## D2Cの難しさは「小売文化」と「ネット文化」の違いにある

### 「D2Cの最大のボトルネックは組織」と考える理由を教えてください。

`森`
D2Cは多岐にわたる組織を持つ必要があり、カルチャーや経歴が異なる人材を1つにまとめることが非常に難しい。

その意味で、組織は最大のボトルネックだと考えています。

__メーカー、小売、そしてECビジネスでもあるD2Cは、サプライチェーンが非常に長い。これが組織づくりに大きく影響しています。__

![d2c 01 007](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/6QjHiLGBJCOIUBwEjUl8jJ/7b32da2041bc0312c96448a9a5006571/d2c_01_007.jpg)

> 森 雄一郎（もり ゆういちろう）/ 株式会社FABRIC TOKYO 代表取締役社長 1986年岡山県出身。大学在学中、国内外ファッション情報サイトを立ち上げる。卒業後、ファッションイベント企画会社にて大手アパレル企業などのファッションショープロデュースに従事。その後、ベンチャー業界へ転向し、不動産ベンチャー「ソーシャルアパートメント」の事業開発を担当したほか、フリマアプリ「メルカリ」の創業期に参画しインターネットビジネスを経験。2012年に株式会社FABRIC TOKYO（旧ライフスタイルデザイン）を創業。自身が洋服のサイズに困っていた経験から、カスタムオーダーのファッションレーベル「FABRIC TOKYO（旧LaFabric）」をリリース。
> 

そもそもD2Cは、小売文化にインターネット文化が出会って誕生した、データドリブンな成長を目指すビジネスだと考えています。

そのため、D2Cに適した組織を作り上げる上で、「従来の小売文化と異なる文化をどう創るか」が重要なポイントになります。

この文化の違いは、次のような側面から説明できると考えています。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/4WHFpAYLg0xxmqL3JVdemW/e66a710d9f16b2827e9a596a8fa0f073/d2c_01_006.png" />

> （画像：INITIAL作成）

__1点目は、製品開発と仮説検証について。__
従来のアパレル業界は、基本的に「プロダクトアウト」の考え方で製品開発をしてきました。
 
ミラノコレクションやパリコレクションでトレンドができ、雑誌やメディアによって拡散され、世界のアパレル小売企業が動く、という流れです。
 
しかしインターネット業界は、プロダクトアウトとは正反対の「マーケットイン」の考え方が求められます。

データを通して顧客と向き合い、顧客それぞれの課題を解決する必要があるからです。

大手メディアが力をなくしていく一方、ニッチなメディアが読まれているように、人の個性は多様化し、大きなトレンドが無くなりつつある。

アパレル業界でも、1人1人に向き合った商品づくりやマーケティング戦略を立てる上で、「マーケットイン」の思考が重要になってきました。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/1cJmOAoluU0ZjcU4Y81LXH/bd21ba155f14b9c45bca26287e2adaf6/image6.jpg" />

> （画像：Michael Nivelet/shutterstock）

製品開発の考え方が「マーケットイン」になると、仮説検証の方法も変わります。

従来の小売業界ではトップダウンで仮説が下りてくることが多いですが、D2Cでは顧客一人一人にあった製品を作る必要がある。

短期間で製品を作り仮説検証を行う、アジャイル的な考え方を取り入れていくことが求められます。

__2点目が、人材について。__
製品開発や仮説検証のやり方が変われば、採用すべき人材も変わってきます。

たとえばFABRIC TOKYOにおいて、来店から商品をお届けするまでの一連のユーザー体験を改善するプロジェクトがあったとします。

このプロジェクトは特定の一部署だけでは出来ません。デザイナーやエンジニア、商品企画、カスタマーサポートといった部署が連携して、プロジェクトに取り組む必要があります。

専門分野の人材を採用することも重要ですが、それ以上に、D2Cは他部署と横断的にコラボレーションできる組織でなければなりません。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/4Y1ZRPhgDlg8Eenp8Jm25q/1d7e450a2d86f2fe7353c7649bd6339f/d2c_01_003.png" /> 

> （画像：FABRIC TOKYO提供資料を元にINITIAL作成）

徹底的に「オープン」な文化を組織に根付かせる取り組みを行う必要があります。

__3点目が、KPIの設定について。__

`森`
KPIの考え方を「PL思考」から「BS思考」に転換できるかどうかは、1つのハードルになると思います。

従来のアパレル業界は、「今期にどれだけ売上をあげられるか」を重視するPL思考で動いています。

従業員も長期的な視点の重要性を認識はしていますが、給料やボーナスを増やすために短期的な売り上げの目標を追わざるを得ません。

一方のD2Cは、LTVを主要な指標とする、BS思考で動きます。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/5Uf0q9iAKGT9o7fOmDiFAu/23a200d9275de1106be5bc61ac9edb21/d2c_01_008.png" />

> （画像：FABRIC TOKYO提供資料を元にINITIAL作成）

われわれの場合、売上や利益ではなく、「顧客」と「店舗」の2つのユニットエコノミクスをKPIにおきました。

具体的には、顧客のユニットエコノミクスは「継続率」と「継続回数」を見ています。

「1年目に商品を購入した顧客が、2年目以降どれだけ継続購入したか」を示す継続率、「1顧客が、1年間に何着商品を購入したか」を示す継続回数の2つで測っていますね。
 
また、店舗のユニットエコノミクスは、1店舗の価値を「どれだけリピート顧客数を増やせたか」という視点で測っています。

ミルフィーユ的に、新規顧客とリピート顧客を積み上げる店舗をつくることが重要です。

__4点目が、店舗の役割について。__


<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/2DKKLn7jpV5JscsHVCHILf/4cfdbb01b2dd34c17a83f378359928d1/d2c_01_005.png" />

> （画像：FABRIC TOKYO提供資料を元にINITIAL作成）

D2Cにおけるリアル店舗の役割は、その場で顧客に商品を買ってもらうことではありません。購入はネット上で行うからです。

また、D2Cの顧客は店舗で商品を購入することを期待していません。

これらの点から考えると、__「顧客の心理的安全をどう築くか」という目線が重要です。__

従来のアパレル店舗に訪れる方の中には、接客されたくないがために、イヤホンを付けたまま入店する人もいますよね。
 
一方の従業員も、無理なノルマを課せられているために、無理な接客をして商品を売ることになる。結果として、多くの従業員が疲弊して辞めています。

このミスマッチは非常に悲しいことです。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/2qe9Zl5hCROF4dT1ql5BYn/5fc11c2830bb8f0490555e6e61c493b4/d2c_01_002.png" />

> （画像：FABRIC TOKYO提供資料よりINITIAL作成）FABRIC TOKYOの従業員数推移は順調に増加していることがうかがえる。


FABRIC TOKYOの店舗のスタッフは全部で70人ほど在籍していますが、実はここ2年で1人しか辞めていません。アパレル業界の平均的な離職率は30％程度ですが、われわれは3％を切っています。

店舗での売上ではなく、顧客満足度を追求することは、従業員の働きやすさにも繋がるのではないでしょうか。

## 仕組みで担保される、FABRIC TOKYOの文化

###　新しい文化を組織に浸透させるのは、そう簡単なことではないですよね。

`森`
そうですね。

FABRIC TOKYOにD2Cの文化を根付かせるために、さまざまな独自の取り組みを行っています。

__1つ目は、異なる部署間に共通の目標を持たせる「アラインメント」と呼ぶ仕組みです。__

アラインメントの事例の1つに、「離反客（購入したスーツに不満があっても、連絡を特にしないまま離れてしまう顧客）を減らす」というものがありました。
 
離反客の増加はリピート率の低下につながるため、経営インパクトの大きい課題として、全社的に対応すべきものです。

普通であれば特定の一部署が主導するのかもしれませんが、開発・マーケティング・オペレーションの3部署のアラインメントとして取り組みました。

最終的にはヤマト運輸さんと連携して、購入履歴からワンタップで返送が可能な「簡単にスーツのお直しを手配できる仕組み」という形になりました。

この仕組みは今後リリースする予定で動いています。

「それは〇〇部署の仕事だよね」というたらい回しを回避し、共通の目標に向かって仕事ができることがアラインメントのメリットです。

__2つ目が、TRYプロジェクトです。__

FABRIC TOKYOでは、役職や社歴関係なく「小さなリスクを取る = チャレンジする」人を応援するため、さまざまな部署の人が集まって1つのプロジェクトに参画＆推進できる「TRYプロジェクト」という仕組みがあります。

TRYプロジェクトはさまざまな部署から有志の参加者を集めて行う形にしています。
 
これまで、採用プロジェクトや、新入社員の受け入れを行うオンボーディングなどのTRYプロジェクトを行ってきました。

実はこの代々木オフィスへの移転も、5部署から集まった有志が主導したTRYプロジェクトです。

有志の中には普段オフィスには来ない店舗のスタッフもおり、彼らならではの「接客の研修をしやすいようにデモショップをつくったらどうか」というアイデアから生まれたのが、実際のショップを再現したこのエリアです。

![image3](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/5SD4Fx1vD9RjTI84uzR17t/a628d246b6cd6eef5f2bb66d6e7efc76/image3.jpg)

代々木オフィス内には、FABRIC TOKYOの店舗のレイアウトが再現されたデモショップのエリアが設けられている。

__このエリアで行う「接客研修」もFABRIC TOKYOならではだと思います。__

エンジニアや管理部門の人材であっても、接客や小売の知識を徹底的に習得するために、入社して最初の1カ月間は接客研修をするんです。
 
接客の知識はもちろんのこと、複数の部署の人と一緒に研修することで、同期のような関係性も築くこともできます。

研修後にそれぞれの部署に散らばっても、コミュニケーションしやすい土台が出来ています。

### 組織をつくる中で、特に立ち上げに苦労した組織やチームはありますか？

`森`
優秀な執行役員や部長がいればチーム自体は立ち上がります。それよりも、チーム間のコラボレーションが難しいんです。
  
D2Cのスタートアップであるわれわれと全く同じ業界は存在していません。中途採用によって様々な業界から人材を集める必要があります。

![image11](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/ASUBnK3zttBp3S0IN8kh3/7f1c76d033ea504b172b7262185327ca/image11.jpg)
 
デジタル人材はIT業界から採用し、アパレル人材はアパレル業界から採用しますが、カルチャーや考え方がすぐに折り合うことはありません。

### FABRIC TOKYOも、その部分は苦労されているということでしょうか。

`森`
たしかに今でも苦労している部分ではあります。

しかし、採用候補者の方に志望理由を聞くと、「FABRIC TOKYOが面白いから」と答える人が8割程度です。実は「特定の仕事がやりたい」と答える人の方が少数派なんですよね。

「自分が今できることはこれだけど、次はこの仕事にチャレンジしたい」と考える人材が多いため、「社内転職チャレンジ」とよぶ仕組みがあります。

__「社内転職チャレンジ」は、入社して1年以上であれば、社内の別の部署に異動できる仕組みです。__

販売・カスタマーサポート・サプライチェーンマネージメント・新規事業開発など複数の選択肢があり、これまで全社員の内10％程度が社内転職チャレンジを経験しています。

われわれの事業はサプライチェーンが長い分、各部署の業務や役割も複雑です。

この転職チャレンジによって、新しいことに挑戦できるだけでなく、部署間のやりとりが多く発生するので、全体のコミュニケーションも活発になるんですよね。


### 継続的に商品を購入してもらうために、どのような取り組みをしていますか。
 
`森`
スーツは月額課金ではなく、顧客が買いたいタイミングで販売するモデルです。「同じ顧客が3年後も購入しているか」といった長期的な継続率は追うのは難しい。
 
そこでわれわれは、「商品が手元に届くまでに満足度を高められた顧客は離反しない」という仮定に基づき、3回のアンケートで満足度を調査し、各部署にフィードバックしています。

![image4](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/5TT9g9BY9xbvcWCeFTTylQ/79d980cd846a9fb89109404e2a53c1b7/image4.jpg)
 
1回目のアンケートは、来店のタイミングで行います。来店後、すぐにアンケートをお送りし満足度を調査します。
 
2回目は、商品を注文するタイミングです。FABRIC TOKYOでは店舗でサイズを計測し、注文はネットで行う仕組みになっているため、来店日と注文日は平均して10日程度ずれています。

このタイミングでもう1度アンケートを行い、来店時の満足度と、注文時の満足度の2つを取っています。
 
3回目が、商品が届いたタイミングで行います。発注してから平均して30日後に届くので、そのタイミングで商品の着心地の満足度を取っています。

ただし、アンケートの目的はあくまでサービスの品質を保ち、離反客を防ぐことにあります。このアンケートの数値だけを改善しても、リピート率は100％にはなりません。
 
そこでプラスアルファの要素として取り組んでいることが、商品のラインナップを拡大させることです。
 
たとえば、われわれはスーツを取り扱っていますが、次の商品としてシャツの展開を始めると、購入者数も購入品数も増えるんですよね。
 
実際にポロシャツなどの販売も行っていますが、新しい顧客にアプローチするのではなく、リピート顧客にプロモーションしているイメージです。

![image7](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/3H1b7ENrExWXZ8q32N7bDT/73ffe565bef2c369ac1cbca9cbe24de4/image7.png)

> 2019年5月には、「自動のサイズマッチング」と「完全受注生産」を掛け合わせたビジネスポロシャツの販売を開始している。（画像：FABRIC TOKYO公式ホームページより）

## 「RaaS」で目指すのはApple並のユーザー体験

### RaaSで目指すことを教えてください。
 
`森`
そもそも私がRaaS構想を打ち出したのは、「フロー型」ではなく「ストック型」のビジネスをしたいと考えたからです。

これには2つの背景があります。

__まず1つは、日本の人口が減っていること。__

日本での新規顧客の獲得には限界が来ますし、競合が増えれば顧客の取り合いになってしまいます。

既存顧客が継続的に利益をもたらす、ストック型のビジネスの方がサステイナブルだと考えています。
 
__2つ目が、顧客に寄り添ったビジネスをしたい、ということです。__

「寄り添う」とは、サービスが安定して存在し、顧客に価値を提供し続けることだと考えています。

弊社CFOの三嶋の実体験ですが、かつて愛用していたオーダースーツのお店が潰れてしまい、別に案内されたお店に行くはめになったそうなんです。

しかし、そのお店では購入履歴や自分の好みが共有されておらず、テーラーとも相性が合わなかった、と話していました。

これはあくまで一例ですが、「サービスが不安定」な体験は誰にでも起こりうると思います。
 
販売して終わりではなく、その後の利用もサービス化して、顧客単価を上げていくことができるかが重要です。

以上の2つの背景から、Retail as a Service、「小売のサービス化」を掲げました。

![image2](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/5UqzXF9TWmI9HMA8n9YMax/9fdb4e5b02c28973651f370a7f0cd7a1/image2.png)

> 2019年10月には、月額398円でスーツの保証・交換・補修をサポートする「FABRIC TOKYO 100」の提供を開始している。（画像：森氏ブログ[”MORILOG”](http://yuichiro-mori.com/)より引用）

たとえばAppleは、iPhoneやMac Bookといったデバイスだけでなく、AppleMusicや、iCloudといった月額課金のサービスも展開しています。

そのサービスが便利であれば、次の買い替えタイミングでもAppleのデバイスを買い続ける理由に繋がります。

つまり、デバイスとサービスの両方からビジネスを構築して、ユーザー体験をサポートしているんですよね。

この体験は今はAppleしか実現できていませんが、これから小売のあらゆる分野で当たり前になる可能性があります。
 
__そこで1年前に、「アパレル業界では、FABRIC TOKYOがRaaSのファーストペンギンになろう」と社内で宣言しました。__

この考えには従業員や株主も賛同してくれています。売上や利益ではなく、リピーターのコアな顧客をどれだけ大切にできるかを考える人たちだからです。
 
「RaaS」の方向に舵を切り、「販売はゴールではなく、販売がスタート」と考えるFABRIC TOKYOを創っていきます。

![image13](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/2JPYbJFKwJpsGNaRyo508Z/5f51deb0285c894816d760ef4f53675f/image13.jpg)

聞き手：佐久間衡、文：三浦英之、写真：INITIAL


株式会社FABRIC TOKYO

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FABRIC TOKYOの組織に見る、「小売」と「D2C」の本質的な違いとは

##  メーカーだから分かる、D2Cのポテンシャル

### 投資を行う上で、D2Cの魅力はどこにあると感じますか。

`岸`
「お客さまに直接魅力を伝えられる」という点にあると思います。

__実は弊社も、昔ながらのD2Cのような会社です。__

POLAブランドは、自社で約4,200店舗を保有しており、自社チャネルでほとんどの商品を売っています。お客さま1人1人に美容室のように担当者が付いて、その担当者が販売をするビジネスモデルです。

直営店で販売員がお客さまに対し、プロダクトのよさや思想をお伝えすることで、化粧品を購入していただく。

その様子を間近で見てきたからこそ、自社の魅力を直接伝えることができるのはD2Cの大きな強みだと感じています。

「海外展開の可能性」も一つの魅力であり、言語の壁はもちろんありますが、物品の購入は直感的な部分が多く、国境を越える可能性が十分あるからです。

弊社の化粧品が中国のお客様に売れていく様子を見ると、D2Cスタートアップの伸びしろは大きいと感じます。

![DSC02183 調整](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/7AqttBWYNY76BqPWAN9wzV/f89ea2f5f134dbb972c717329d31ce2a/DSC02183_______.jpg)

> 岸 裕一郎（きし・ゆういちろう）/ 株式会社ポーラに新卒入社後、化粧品事業の販売促進に従事。社内ベンチャー制度により、コーポレートベンチャーキャピタル「POLA ORBIS CAPITAL」の立ち上げを行う。トリコ、モデラートなど現在までに10社に投資を実行。

__また、お客さまの声や購買データを利用できることも強みになります。__

基本的にメーカーは商品を直接売るのではなく、小売業者を介しているため、D2Cのような細かな指標をKPIに設定するメーカーはほとんどありません。

しかし、自社チャネルを持つD2Cであれば、購買データやお客さまの評価を直接取得することが可能です。詳細なデータは、再現性高く事業を成長させる武器になります。

### CVCとして投資を行う上で見ているポイントを教えてください。

`岸`
われわれは、「D2C」「ビューティーテック」「リテールテック」の3分野にフォーカスして、プロダクトの完成直後からシリーズAまでの間、いわゆるシード・アーリーステージで投資することが多いです。

その上で、具体的には__「プロダクトとマーケット」「チーム」「トラクション」「将来性」「コスト構造」を見ています。__

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/71nMYhdbOux7O8lBBgvUfU/5412fe86cf264c7865c1c2e6f7fc36e5/d2c_02_001.png" />

> （画像：INITIAL作成）

##  プロダクトへのこだわりが最重要

`岸`
D2Cブランド（以下、D2C）はあくまで「モノを売る」企業ですから、プロダクトが最重要だと考えています。

投資対象のスタートアップの多くは、出来ているものは基本的にプロダクトと初期のトラクションだけ。他のポイントは構想段階でしかありません。

われわれは、事業を立ち上げるに至った起業家のストーリーが、商品のこだわりにどこまで反映されているかを見ています。

たとえば投資先の1つ、コスメD2Cを展開する「DINETTE」代表の尾崎さんは、ビューティー特化のメディアを自身で作り、運営する中でユーザーの悩みやニーズを的確に捉えていました。

ブランドは1人の熱狂からスタートするものだと考えているため、代表がその感覚を持っていることは重要な要素です。

実はD2Cの場合、OEMメーカー（他社ブランド製品の製造を受託するメーカー）に製造を委託する場合も少なくありません。

しかし、OEMメーカーが保有する設備によっては、こだわりを反映できないことも当然あります。本来実現したかったプロダクトを製造できないケースも多いです。

それでもあきらめず、日本中のOEMメーカーに会い、交渉の末にやりたいことを実現させる方もいます。その姿勢から製品に対するこだわりを測ることができます。

### マーケットについては、何を見ていますか。

`岸`
マーケットは3つの点を見ています。

__1つ目が、マーケットのサイズです。__
「参入時点で存在するマーケットの大きさ」「マーケットが今後どれだけ成長するか、アップサイドの大きさ」を見るようにしています。

先述したDINETTEは、自社メディアでユーザーと対話する中で、目もとの悩みを抱える人が多いことを見抜き、競争の激しい化粧品マーケットに「まつ毛美容液」という商品で参入したことがユニークでした。

まつ毛美容液のマーケットは大きくはありませんが、2010年頃から急激に伸びています。プレイヤーが少ない点は初期商材として魅力的ですし、今後の商材展開にも可能性を感じていますね。

__2つ目は、対象商材のLTVの可能性（一顧客が、生涯どの程度商品を購入するか）について。__

たとえば、化粧品は大きくメイク用品とスキンケア用品の2つに分かれますが、それぞれのLTVは大きく異なります。

メイク用品は「いろんなものを使ってみたい」というニーズが強く、浮気性（別のブランドを買う割合）も高いですが、スキンケア用品は「自分に合ったものを長く使い続けたい」というお客さまが多いです。

また、コストについては、メイク用品の方がスキンケア用品よりも原価が高いことが一般的です。

![image1](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/6zmoQ9ng8KN2WtcbxuQun6/aea80ea0583d499ad350efdb5b2a4f3a/image1.jpg)

> （画像：Daria Minaeva / Shutterstock.com）

これらの特徴から、原価が安く、継続的に使用されやすいスキンケア用品の方が、LTVが高いことが分かります。

__一言に化粧品といっても、LTVを慎重に見極める必要があるわけです。__

しかし、「メイク用品はLTVが低いからD2Cに適さない」ということではありません。

確かにスキンケア用品よりメイク用品の方が事業の難易度は高いかもしれませんが、逆に言えば、難しい領域で成長するストーリーが描けているD2Cは、投資対象として魅力的です。

マーケットサイズが巨大でも、商材やセグメントといった切り口で正確にLTVを把握すべきだと考えています。

__3つ目は、業界の構造と競争環境です。__

大手企業がシェアの多くを占めているのか、それともシェアは分散していて、各社の競争が激しいのか、という観点から業界構造を見ています。

たとえば、ほとんどのシェアを数社が占めていて、新しいチャレンジがされていない業界では、既存の企業がスタートアップの動きについていけない可能性があります。

海外のマットレスD2C「Casper（キャスパー）」が急成長しているのは、象徴的な事例だと思います。

![image4](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/58fJ87bKx411BQoOE1yKx9/ce779a92d54fff2b6773fc059687a062/image4.jpg)

> （画像：Casoer公式HPより）Casperは設立2年で100億円の売上を超える急成長を見せた一方、アメリカのマットレス専門店最大手マットレス・ファームは2018年10月に破産。
> 

それ以外にも、既存のメーカー特有の業務習慣やノウハウが存在しているかも確認しています。たとえば、広告は全て広告代理店に任せているかどうか、といった視点です。

D2Cが考えるべきは、「どう既存のメーカーをリプレースするか」。

既存のメーカーがこれまで当たり前に外注していたものを、D2Cスタートアップが内製化できるようになれば、それ自体が強みになります。

##  D2Cに必要なチームの「多様性」

### チームはどういった点を見ていますか。

`岸`
D2Cはサプライチェーンが長く、エンジニア、デザイナー、マーケティングといった多様な人材が必要です。能力の高いメンバーが集まっているか以上に、チームのバランスがとれているかを見るようにしています。

「全員商品開発できます！」というチームよりも、多様なメンバーで構成されたチームに魅力を感じますね。

### シード・アーリーの段階で、人材が揃っている必要はあるでしょうか。

`岸`
たとえば創業メンバーが「3人ともエンジニア」だと偏りすぎなので、創業時のチームバランスは見ています。

しかし、そもそも早い段階で人材が揃っている方が珍しいので、将来的なチーム構想を明確に描けているかどうかを見ていますね。

##  熱狂的な顧客から測る「トラクション」

`岸`
トラクションについては、「ユニットエコノミクス（1顧客あたりの平均的な経済性）」「熱狂的なファンの有無」を見ています。

ユニットエコノミクスはLTVとCAC（customer acquition cost。1顧客を獲得するのに要した費用）から計算されますが、私の場合は、「顧客の獲得経路」「定着性」等も見ています。

### 「熱狂的なファンの有無」とはどういった指標でしょうか。

`岸`
定量面と定性面を見るようにしています。

まず定量面については、「年間の累計購入金額が最も大きいお客様には、どの程度商品を購入いただいているのか」という点から測ります。

一方の定性面については、UGCを見ています。

UGCは、要は「SNS上で発信されたお客さまの口コミ」のことです。私はTwitterやインスタグラムの投稿から、熱狂的なファンがいるかどうかを見ています。

たとえ初期のプロダクトでも、交友関係のないユーザーが高評価してくれるのであれば、少なくとも1人は熱狂的なファンががいると判断できます。

プロダクトやブランドのどんな性質が、お客様のどんなニーズに刺さっているのか仮説を持つようにしています。

<Image type="full-column" src="//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/2xAMWweJ66nAAWeZ1b590o/5e01f0b85d4697dd601c8ee7e923b920/d2c_02_002.png" />

> （画像：INITIAL作成）

__D2Cは市場の「数％」を獲れば成り立つビジネスです。たとえ絶対数が少なくても、プロダクトが「刺さっている」リアルな声があるかどうかは、重要な指標です。__

__逆に自身の友人等にヒアリングは一切行いません。これはターゲットでない人にヒアリングしてもあまり意味がないからです。__

販売数を拡大することも重要ですが、D2Cはドラッグストアのような小売店で大量に販売するのではなく、コアなお客さまが思想とブランドに熱狂することで、広がるビジネスだと思うんです。

UGCを見て購入を決めるお客さまも増えていますから、再現性あるマーケティングを行うために、UGCをKPIに設定するスタートアップも増えていると思いますね。

##  「ブランディング」「サプライチェーン」から見る将来性

`岸`
われわれの投資対象であるスタートアップは、これから実績を作る段階です。投資時点における成果と同様に将来的な構想を見ています。

具体的には、「ブランディング」と「サプライチェーン」の将来像を描けているかが重要です。

__まず、1つ目のブランディングについて。__

「ブランド」はアート性が強く、感覚的に語られることも多いですが、「お客さまからどういうイメージで見られているか」が基本的なブランドの定義だと思います。

たとえば海外の高級カバンブランドも、言ってしまえば「カバン屋さん」ですが、あれだけの高価格で売れるのは、カバンの原価と販売価格の間に「ブランド」があるからですよね。

この幅を埋めるために、プロダクト、UX（ユーザーエクスペリエンス）、デザインをどうブランドに繋げていくかが重要です。

__2つ目のサプライチェーンについて。__

立ち上げ直後のD2Cは、売上をたてることに注力すると思いますが、その次のステップとしては、サプライチェーンの川上を強化して差別化することも考えるべきです。

商材によって違いますが、研究・生産・商品企画・物流・プロモーションといった要素の内、どこで差別化を図るつもりかを聞いています。

われわれが化粧品メーカーとして培った、サプライチェーンのノウハウを、投資先に共有することもありますね。

##  D2Cが避けて通れない、「製造コスト」の課題

`岸`
最後はコスト構造についてです。

D2Cは製造原価が必ず発生するビジネスですから、限界利益の幅をどこまで取れるかを見ています。

限界利益を向上させるには、原価を下げるか、売価を上げるかの2つの選択肢があります。

OEMメーカーに委託している場合、原価を下げられるかどうかは、OEMメーカー側の生産体制に大きく左右されます。

たとえば、もしOEMメーカーが全て手作業で製造していたら、発注量が増えても原価は落ちませんよね。そういった観点から、原価を下げる見通しが立っているのか、聞くようにしています。

![image7](//images.ctfassets.net/bdepgd648nl9/2Y3v0tDrZeI8kdKb6xSw0o/b90fc295b3f2de57fe34cfd3a2ec1889/image7.jpg)

> （画像：MOLPIX / Shutterstock.com）

また、売価についても、挑戦的なプライシング戦略を描けているかを確認しています。

日本の小売環境は、コンビニ等の小売店が存在しているため、低価格でもそれなりに品質の良い商品が手に入ります。しかし、その小売店は地方にも存在してはいますが、高価格帯の商品を買えるチャネルは多くありません。

上記の特徴を踏まえ、あくまで私の仮説ですが、「単価が高くて品質の良いもの」は日本の消費者と相性がいいと思っています。

アメリカのD2Cは、販売価格を下げて提供することが一つの成長パターンでしたが、日本のD2Cにはプロダクトを安売りせず、高い価格帯で挑戦してほしいですね。

### 自社の強みを活かしたサポートは行っていますか。

`岸`
弊社の投資分野は3つに分かれていますが、特にD2Cスタートアップに対しては、OEMメーカーの紹介を行うほかに、製造や薬事といった特定の領域に詳しい社員を介して、ノウハウを積極的に共有するようにしています。

### CVCとしては、投資先のIPOやM&Aが最終的なゴールになるでしょうか。

`岸`
そうですね。VCとして継続的に活動することを目指していますから、IPOやM&Aによって、ファイナンシャルリターンを確保する必要は当然あります。

しかし、弊社の売上高は約2,500億円であり、投資対象のスタートアップがシード・アーリーステージであることを踏まえると、すぐに全社的なインパクトを与えるのは難しいかもしれません。

金銭以外のリターンを追求するという観点から、短期的には事業会社として出来る様々なサポートを行いつつ、長期的に事業シナジーを実現できる仕組みも探っていきたいと考えています。

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聞き手・文：三浦英之、写真：INITIAL

D2C投資は、こう見極める

株式会社ポーラ・オルビスホールディングス

VC/CVC

ポーラ・オルビスホールディングスが語る、「D2C投資」5つのポイント

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（編集：森敦子、三浦英之　リサーチ：平川凌　デザイン：廣田奈緒美）


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